專注自有品牌網(wǎng)商不過界

網(wǎng)絡(luò)銷售與傳統(tǒng)的銷售在本質(zhì)上并無二致，并且業(yè)內(nèi)大多數(shù)網(wǎng)商背后都存在著實體店，網(wǎng)絡(luò)平臺只是提供給了他們的一個開分店的好機會。但就像多數(shù)實體店并不會跨界到制造一樣，多數(shù)網(wǎng)商即使如一路發(fā)這樣的平臺冠軍，在一定時期內(nèi)仍然甘愿在界外徘徊。

因為在所有網(wǎng)商的面前，都有兩座難以跨越的大山：寶鋒、萬華。

這是兩家業(yè)內(nèi)再也熟悉不過的公司，他們用難以置信的價格一次次刺激所有人的眼球和心臟，同樣也是他們用強大的產(chǎn)能和性價比，創(chuàng)造了無數(shù)的品牌——絕大部分網(wǎng)商的自有品牌產(chǎn)品都來自這兩家。

多數(shù)具備一定經(jīng)濟實力的網(wǎng)商都在經(jīng)過一段時間的平臺試水之后，開始打造自有品牌，因為這是除了價格之外，少數(shù)能夠形成一定辨識度，從而進行區(qū)隔的方法。

對于許多網(wǎng)商來說，要在數(shù)千家的競爭中脫穎而出實屬不易，現(xiàn)金備貨降低進價，力推自有品牌鞏固用戶群是必要的兩步，而接下來更多的是各自營銷手段和韌性的對抗。

直通車/一淘、節(jié)假日折扣促銷、小禮品是最常見的三板斧，其中尤以直通車為殺手锏。直通車類似于百度的競價排名，由于對講機網(wǎng)商日趨激烈的競爭，現(xiàn)在的直通車已經(jīng)由幾年前的1元/每點擊迅速上漲到4元/每點擊，各家網(wǎng)商每天花費在這方面的金額小到數(shù)十元多到數(shù)百元不等，對于資金吃緊的網(wǎng)商來說，望而卻步之余卻又不得不硬著頭皮上，因為脫離直通車，基本就等于樹了降旗。當(dāng)然，趨于公平競爭，直通車在設(shè)置上也并非僅唯錢是舉，關(guān)鍵詞的質(zhì)量得分、銷量、售后服務(wù)等同樣重要，這也為資金貧瘠的小公司打開了一扇窗。

我們常說一年之計在于春，對于網(wǎng)商來說，一年之始更加意義非凡，年頭取得一個較好的排名位次無疑為一年的銷量吃下定心丸，而為了追求更好的位次，你不得不時刻盯著上家、防著下家，就像我們開篇說的那樣，過年還要隨身帶著一批產(chǎn)品，不間斷的在自己的陣地上插旗，宣告名花有主。這是韌性的對抗。

網(wǎng)商的風(fēng)生水起對傳統(tǒng)商鋪造成了不小的影響，然而對于制造商來說，只是分銷渠道的不同，更何況多數(shù)網(wǎng)商在寶鋒、萬華的強勢之下，早已失去了進入制造行當(dāng)?shù)呐d趣，“現(xiàn)在沒人敢保證自己開廠出的價格還能低過這兩家，而且他們也開始由低端向中端邁進，產(chǎn)品線基本滿足了我們絕大部分用戶的需求。術(shù)業(yè)有專攻，我們不過界�！�

線上線下難一統(tǒng)問策制造商

除了在營銷上一貫別出心裁的新生勢力雷曼克斯，我們幾乎難以再在任何一個網(wǎng)銷平臺看到任何一家制造商的官方網(wǎng)店，“前兩年還能偶爾看到一些，玩著玩著就全都銷聲匿跡了�！�

多數(shù)不乏實力的制造商，例如摩托羅拉系統(tǒng)、海能達、科立訊等都在通過不同形式由現(xiàn)實向網(wǎng)絡(luò)靠近，例如百度競價、谷歌廣告、郵件推送、官方微博等，但與此同時，更為直面用戶群的網(wǎng)銷平臺卻被排斥在外。歸根結(jié)底，還是線上、線下的沖突無法得到良好解決，尤其是害怕引動價格內(nèi)戰(zhàn)，如何區(qū)隔成為一個重要話題。

目前來說，較為常見的區(qū)隔方式，一般有五種：

第一，產(chǎn)品區(qū)隔（不同型號）：即線上和線下渠道分別銷售不同的產(chǎn)品模式，實際上這與目前業(yè)內(nèi)操作成熟的總代分銷異曲同工。一般而言，對于大多數(shù)傳統(tǒng)制造商而言，線上銷售的產(chǎn)品主要是過季的庫存產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)特供產(chǎn)品，線下實體門店不再銷售庫存商品，這樣線上和線下的產(chǎn)品互不交叉，是兩套不同的價格體系。而包括對講機在內(nèi)的電子產(chǎn)品，這種品類說法就更多了，所謂網(wǎng)絡(luò)特供產(chǎn)品，一般是某個組件型號不一，或者干脆所有組件都一樣，只是不是同一批次，就編成不同型號。

第二，客戶區(qū)隔：即線上和線下定位于不同的用戶群體。就編者所采集的數(shù)據(jù)顯示，多數(shù)對講機網(wǎng)商的單一訂單量都在2～10臺之間，超過百臺以上的屈指可數(shù)，用戶群體大多是餐飲酒店、建筑工地、戶外出游，與線下店鋪并無二致。專注政企客戶不凡同時開放更多中低渠道。

第三，訂單區(qū)隔模式：即根據(jù)訂單的大小進行線上線下的區(qū)隔，線上處理小筆訂單，如果遇到大訂單還是讓相應(yīng)的（比如就近）經(jīng)銷商處理。但這種區(qū)隔方式耗費管理成本太大，而更重要的是，經(jīng)銷商之間的利益平衡很難做，尤其是對于部分大經(jīng)銷商而言，所謂來源于網(wǎng)上的“大”訂單，也許并不具有足夠吸引力，如何調(diào)動經(jīng)銷商的積極性也很難。當(dāng)然，這種方式對線上積極性影響也較大。

第四，交易環(huán)節(jié)區(qū)隔、協(xié)同模式：即線上下訂單、傳統(tǒng)渠道完成訂單接手，可以實現(xiàn)傳統(tǒng)門店與電子商務(wù)的協(xié)同和互補。例如蘇寧，線上下訂單，消費者可以門店提貨，門店也可以負責(zé)送貨以及售后服務(wù)等。這樣做的好處是可以有效利用資源，節(jié)省成本，但關(guān)鍵難點就是線上線下的協(xié)同。

第五：品牌區(qū)隔模式：網(wǎng)絡(luò)銷售設(shè)立全新的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)，但消費者無法與原有品牌的產(chǎn)品和服務(wù)進行對比。這種方式好處當(dāng)然是沖突幾乎不可能存在，難點就在于新品牌需要一個認知過程，需要推廣周期。

相對來說，對于渠道布局仍未完善的中小企業(yè)來說，區(qū)隔法仍具有不少實際意義，而大型企業(yè)基本依靠總代即可為網(wǎng)絡(luò)盲點補缺，這也是我們行業(yè)的一個特殊之處。總而言之，解決線上線下沖突的核心還是要根據(jù)消費群體的不同，明確發(fā)展定位，區(qū)隔都是小聰明，認清行業(yè)發(fā)展趨勢，以用戶為中心，創(chuàng)造全產(chǎn)業(yè)鏈價值才是大智慧。

夢想照進現(xiàn)實

在多年以前，網(wǎng)商被視為現(xiàn)實的棄兒，在多年以后，網(wǎng)商成為時代的新寵。

累嗎？誰不累？

線下做生意不也是如此？線下做生意你需要找場地，需要裝修搞衛(wèi)生，需要擔(dān)心天晴下雨，需要走動政府關(guān)系，這些都是會遇到的困難。線上做生意，這些困難就少很多，但也會有別的困難，即使這些困難解決掉了，就沒有困難了么？肯定不是的，一定還有其他的困難產(chǎn)生。有些困難甚至變成了規(guī)律，例如每天提心吊膽的看著自己的排名，但既然是規(guī)律了，也就不那么擔(dān)心害怕，總歸這一些抱怨和焦慮都會來去自由，又何懼之有？

網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)實的一個影子，那些橫行無忌的無論是否虛標(biāo)的大瓦數(shù)機器，在當(dāng)鋪上買的到，在網(wǎng)絡(luò)也隨處可見，行業(yè)的潛規(guī)則從來不放棄任何一個角落;永無休止的價格競爭，網(wǎng)絡(luò)只會比現(xiàn)實顯現(xiàn)的更為直觀，60元終身保修的零利潤機器，放到當(dāng)鋪誰能賣的動？一個花了數(shù)月心思，賠上好幾萬的爆款，一夜之間因為平臺規(guī)則的變動而失去價值，任誰也傷不起。

08年，單店月銷售量五、六百臺即可笑傲江湖，而現(xiàn)在即使翻上十倍，也只能堪堪站位稍前。國民經(jīng)濟的發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)的普及、用戶群體的擴張，為網(wǎng)商的銷量帶來了急速的增長。

網(wǎng)絡(luò)銷售在接下來的幾年還會進一步的蠶食店鋪的生意，線上線下誰主沉浮，只能由時間和市場來決定，但我們目前網(wǎng)絡(luò)銷售的重重弊端是需要規(guī)范和改善的，如我們說的型號核準(zhǔn)，我們的參數(shù)在網(wǎng)絡(luò)宣傳上也有很多夸大的成分，無委目前對這一塊并沒有相關(guān)的制度來限定，無線電發(fā)射設(shè)備的銷售是需要備案的，而網(wǎng)絡(luò)銷售目前基本屬于無管理狀態(tài)，這都需要引起我們的重視。我們的銷售公司也需要自律，只有這樣，整個行業(yè)才能長遠健康的發(fā)展。

從背包客到網(wǎng)絡(luò)客商，在不同的時期，我們勤勞的從業(yè)人員都在以不同的形式，實踐著同一個心愿——讓夢想照進現(xiàn)實。

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